Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Лидерство, достойное доверия
Нравственное поведение – вот самый простой способ для любого лидера продемонстрировать свою надежность и при этом создать атмосферу доверия. Являясь лидером в своей компании (причем неважно, занимаете вы должность СЕО или просто пользуетесь авторитетом у коллег, ориентирующихся на ваше мнение в сложных ситуациях), вы должны понимать, что все ваши слова и поступки внимательно анализируются и интерпретируются. Поэтому очень важно всегда соответствовать базовым корпоративным ценностям, как это делают Том Мендоса и Джон Шлифске. Можно утверждать наверняка: надежная компания и неискренние лидеры – несочетаемые явления. Лидеры должны делами подтверждать свои слова.
В 1990‑х годах я провел неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели эконом-классом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите эконом-классом?»
«Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, – ответил он. – Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счет. Компания оплачивает лишь эконом-класс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду „форда“, но не „кадиллака“. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять».
К несчастью, многие из нас и не думают подвергать сомнению традиционную модель управления «сверху вниз», из которой следует, что власть (и ее показная парадность) вызывает в людях доверие. В действительности же все наоборот: это доверие людей создает власть.
Чтобы убедиться в этом, очень важно сформировать сильное самосознание. Способны ли вы остановиться на минуту и попытаться оценить, как ваши действия и слова влияют на людей, или вам комфортнее существовать в уютном коконе эгоцентричной самоуспокоенности? Вас не должно удивлять, что ответ на этот вопрос тесно связан с вашей нынешней способностью строить доверительные отношения. Люди, склонные вдумчиво и критически относиться к себе, внушают доверие, и наоборот.
Поговорим о тех действиях лидеров, которые помогают завоевать доверие. Во-первых, необходимо демонстрировать искреннюю заботу. Мы склонны доверять людям, которые, как мы считаем, беспокоятся о нашем благополучии. Поэтому покажите окружающим, что вы будете действовать в их интересах, даже если это неудобно для вас или создает определенные риски. Во-вторых, лидеры должны быть предсказуемыми. Задумайтесь над этим: непредсказуемость гибельна для концепции доверия. На кушетках психотерапевтов можно найти массу пациентов, родители которых отличались непредсказуемым поведением, зачастую по причине пагубных пристрастий. Важным элементом предсказуемости является честность. Под честностью я понимаю прежде всего способность держать свое слово.
Кстати, предсказуемость в вопросе доверия отличается от предсказуемости в тактике. Успешные лидеры и тренеры должны периодически проводить преобразования. Легендарный баскетбольный тренер Фил Джексон когда-то проводил тренировки команды Chicago Bulls в темноте. Ему хотелось выяснить, насколько хорошо его подопечные усвоили тактику, которой он пытался их научить.
Но эффективное лидерство не сводится к перечню вещей, которые вы должны уметь делать, а доверие – к моральной атмосфере, в которой мы работаем. Доверие – это то, как мы действуем, и то, что мы делаем. «Я верю в лидерство больше, чем в менеджмент, – утверждает Том Мендоса из NetApp. – Вы можете быть шумным или спокойным, но лидерство – это ваши поступки, а не слова. Поэтому мой главный принцип лидерства звучит так: людей не волнуют ваши познания до тех пор, пока они уверены, что вы заботитесь о них. Все отрасли имеют одну общую черту: люди стоят за своих лидеров не потому, что запуганы или боятся что-то потерять, а потому, что не хотят подвести их».
Доверие порождает доверие
Я знаю, что это слишком широкое обобщение, но в бизнесе мы не склонны слишком доверять кому бы то ни было. Действительно, целые отрасли поднялись на том, что предлагали разнообразные продукты, связанные с доверием, – от тестов на доверие до семинаров по этике. Выглядит так, будто мы не доверяем своим сотрудникам настолько, чтобы позволить им самостоятельно управлять своими талантами и стремлениями и добиваться отличных результатов. Очень грустно, если вдуматься. Ваши сотрудники – это те люди, которые воспитывают детей, пишут компьютерные программы или придумывают новые идеи в свое свободное время. Но когда они приходят на работу, мы по-прежнему обращаемся с ними как с малыми детьми, которым надо положить на стол список текущих заданий, чтобы заставить сделать хоть что-нибудь.
Привести пример? Хотя это может показаться пустяком, но закрытие доступа в социальные сети вроде Facebook или Twitter с рабочих компьютеров – явное проявление недоверия к сотрудникам, продиктованного убежденностью в том, что они не используют эти сайты в интересах бизнеса. Основатель и руководитель SAS Institute Джим Гуднайт сказал мне: «Действительно, мы отслеживаем, какие сайты посещают наши сотрудники и сколько времени они проводят там. Но других сведений о том, чем занимаются люди на своих рабочих местах, мы не собираем. Видите ли, это вопрос доверия. Наверное, доверие – самый важный фактор для компании, получившей звание лучшего работодателя; сотрудники должны доверять вам. А если вы постоянно что-то вынюхиваете, то они просто перестанут вам верить».
Когда стало известно, что глава Yahoo Марисса Майер прекратила популярную в компании политику удаленной работы из дома, основатель Virgin Group Ричард Брэнсон так прокомментировал это решение: «Чтобы успешно сотрудничать с людьми, надо им доверять. Очень важной составляющей при этом является убежденность в том, что сотрудники не нуждаются в присмотре и отлично выполнят свою работу, где бы ни находились. Нам нравится давать людям свободу трудиться там, где они хотят, и мы уверены в том, что у них достаточно знаний и опыта, чтобы добиваться отличных результатов независимо от того, сидят они на собственной кухне или в офисе за рабочим столом. Ваш покорный слуга никогда не работал в офисе и не собирается этого делать в будущем»{12}.
Проще говоря, доверие порождает доверие.
Это означает, что ключевым условием создания доверия является возврат сотрудников всех уровней организационной иерархии в состояние зрелых самостоятельных людей с чувством собственного достоинства. Такое отношение формирует атмосферу взаимного уважения. Исследователь проблем поведения Эрнст Фер из Цюрихского университета по итогам нескольких экспериментов подтвердил: «Доверяя людям, вы делаете их более заслуживающими доверия». И напротив: «Карательные меры, призванные предотвратить мошенничество сотрудников, в конечном счете подталкивают их к нему»{13}. Поэтому блокирование Facebook в офисе не только сигнализирует сотрудникам о том, что им не доверяют самостоятельно планировать рабочее время, но и подталкивает их к более продолжительному сидению в социальных сетях.
